相対評価と絶対評価の違いは？メリット・デメリットと選び方

相対評価とは、社員同士を比べて順位や割合で評価を決める方法です。絶対評価とは、あらかじめ決めた基準に本人が届いたかどうかで評価を決める方法です。

どちらが正しいというものではなく、目的と会社の規模で向き不向きが変わります。人数の少ない会社では相対評価の分布が安定しにくいため、絶対評価を基本にして、分布を確認しながら評価者の甘辛を調整する形が現実的です。

この記事では、相対評価と絶対評価の意味と違い、それぞれのメリット・デメリット、自社に合う選び方と併用のしかたを、基準の例とあわせて解説します。

相対評価と絶対評価とは

相対評価と絶対評価は、評価の点数をつける方法そのものではなく、つけた点数を最終的な評価ランクにどう変換するかの考え方です。同じ評価シートを使っていても、変換の仕方でランクの分かれ方は大きく変わります。

相対評価とは

相対評価は、評価対象の社員を互いに比べて、順位や割合でランクを決める方法です。「上位10%をS、次の20%をA」のように、ランクごとの人数の枠を先に決めておきます。

全員の点数が高くても、枠がある以上、誰かは必ず下のランクになります。逆に全員の点数が低くても、誰かは必ずSになります。

絶対評価とは

絶対評価は、あらかじめ決めた基準に本人が届いたかどうかでランクを決める方法です。「総合80点以上はA」「目標を達成したらB」のように、他の社員の結果には左右されません。

基準に届いた人が多ければSやAが増え、少なければ減ります。ランクごとの人数は、結果として決まります。

学校の成績でも使われる言葉

「相対評価」「絶対評価」は、もともと学校の成績評価で広く使われてきた言葉です。クラスの中での順位で段階をつけるのが相対評価、到達目標に届いたかで段階をつけるのが絶対評価にあたります。

人事評価でも考え方は同じです。「誰と比べるか」が他の社員なのか、決めた基準なのかが分かれ目になります。

相対評価と絶対評価の違い

2つの方法の違いを表にまとめます。

表のとおり、相対評価は「配分」に強く、絶対評価は「説明と育成」に強い方法です。次の章から、それぞれのメリット・デメリットを見ていきます。

相対評価のメリット・デメリット

メリット

相対評価の最大のメリットは、昇給・賞与の原資を計画どおりに収められることです。ランクごとの人数が先に決まるため、評価の結果で処遇の総額が膨らむことがありません。

評価者の甘辛の影響を受けにくい点も利点です。甘い評価者の部署でも辛い評価者の部署でも、部署ごとに順位に直せば上位・下位の割合は同じになります。

• 処遇の原資を計画どおりに収められる
• 評価者ごとの甘辛の影響が小さい
• 上位者がはっきりし、抜擢や登用の判断に使いやすい

デメリット

一方で、相対評価には「本人が何をすればよいか分かりにくい」という弱点があります。「他の人より上」が基準なので、本人が努力しても、周りの結果しだいでランクが下がることがあります。

チーム内で比べられるため、同僚に教えない、成果を独り占めするといった動きが出やすい点も見過ごせません。協力して成果を出す仕事ほど、相対評価は逆効果になりやすくなります。

• 何を達成すればランクが上がるか、本人に説明しにくい
• 全員が成長しても、誰かは必ず低いランクになる
• 同僚と競う構造になり、協力や知識の共有が減りやすい
• 少人数では分布が偏り、枠に当てはめること自体に無理が出る

絶対評価のメリット・デメリット

メリット

絶対評価のメリットは、基準が先に示されるため、本人が「何をすれば評価されるか」を理解して行動できることです。評価の結果も「基準に対して何が足りなかったか」で説明できるため、納得感につながります。

同僚と競う必要がないので、協力して成果を出す職場に向いています。育成の目的で評価を使うなら、絶対評価が基本になります。

• 基準が事前に分かり、本人の行動につながる
• 「何が足りないか」で結果を説明できる
• 同僚同士の協力を妨げない
• 全員が成長すれば、全員の評価が上がる

デメリット

弱点は、評価者の甘辛がそのまま結果に出ることです。同じ働きぶりでも、甘い上司の部下はA、辛い上司の部下はBになる、というずれが起きます。

基準に届いた人が多い期は、昇給・賞与の原資が想定を超えることもあります。また、基準そのものがあいまいだと、絶対評価は「評価者の主観で決まる評価」になってしまいます。

• 評価者の甘辛が結果に直接出る
• 処遇の原資が上振れ・下振れしやすい
• 基準の作り込みに手間がかかり、あいまいだと機能しない
• 評価が真ん中のランクに集まりやすい

少人数の会社で相対評価が崩れる理由

社員数が数十人までの会社では、相対評価は仕組みとして成り立ちにくくなります。理由は「枠」と「比較の相手」の2つです。さらに、崩れた評価は社員の不信と離職にもつながります。

枠に当てはめると人数が合わない

「上位10%をS」という枠は、10人の部署なら1人、5人の部署なら0.5人です。人数が少ないと、割合で決めた枠が整数にならず、1人の違いでランクの分布が大きく変わります。

部署ごとに相対評価をすると、この問題はさらに強く出ます。3人の部署で「誰か1人はC」と決めれば、全員が優秀でも1人は低い評価を受けます。

比べる相手が同じ仕事をしていない

相対評価は「同じ仕事をしている人同士」で比べることが前提です。ところが中小企業では、営業・事務・製造などの職種がそれぞれ1〜数人ということが珍しくありません。

営業の成果と事務の正確さを順位に並べることはできません。無理に並べると、比べやすい数字を持つ職種だけが上位になり、支える仕事をしている人が損をします。

「誰かを下げるための評価」になり、辞める理由になる

少人数の会社では、社員は互いの評価をなんとなく知っています。「あの人がCになったのは枠のせい」が分かると、評価そのものが信用されなくなります。

低いランクをつけられた本人にとっては、努力しても報われない仕組みです。人の入れ替わりが痛手になる会社ほど、相対評価による離職のリスクは無視できません。

自社に合う方法の選び方

どちらを選ぶかは、次の3つの問いで整理できます。

問い1：評価の主な目的は処遇の配分か、育成か

処遇の原資を厳密に守ることが最優先なら、相対評価か、絶対評価に分布の調整を加えた形が必要です。育成や基準の共有が目的なら、絶対評価が向いています。

処遇の原資は、賞与の総額を先に決めて評価で配分する形でも管理できます。ランクの人数を固定しなくても、ランクごとの係数で総額を按分すれば原資は守れます。

問い2：比べられる集団の人数は十分か

同じ職種・同じ等級で比べられる人数が数十人いるなら、割合の枠が安定し、相対評価は機能します。数人から十数人しかいない場合は、枠が安定しないため絶対評価を基本にします。

会社全体で50人いても、職種ごとに分ければ数人ずつ、という場合は「少ない」と考えるのが安全です。

問い3：基準を言葉で書けるか

絶対評価は、基準が書けて初めて成り立ちます。「どのレベルなら何点か」「どの行動ができればLv3か」が言葉になっていれば、絶対評価を選べます。

基準がまだ無い場合は、評価項目とレベル定義を整えることが先決です。項目と基準の作り方は評価制度の作り方で解説しています。

中小企業の現実解は「絶対評価を基本に、分布を確認して調整」

3つの問いを合わせると、中小企業では絶対評価を基本にし、結果の分布を確認して評価者の甘辛を調整する形に落ち着くことが多くなります。基準で判定し、偏りがあれば手を入れる、という順番です。

絶対評価と相対評価を併用する方法

絶対評価の弱点である「評価者の甘辛」と「原資のぶれ」は、相対的な視点を後から加えることで補えます。手順は3段階です。

手順1：基準でランクを判定する

まず、あらかじめ決めた基準で全員のランクを機械的に決めます。総合スコアの下限点でS〜Dを判定する形が、もっとも運用しやすい方法です。

この段階では、ランクの人数を気にしません。基準どおりに判定した「素の分布」を見ることが目的です。

手順2：分布を目安と見比べ、偏りの原因を確かめる

次に、ランクごとの人数と割合を、あらかじめ決めた目安の分布（例：S 5%・A 20%・B 50%・C 20%・D 5%）と見比べます。目安は「必ず合わせる枠」ではなく、「大きくずれていたら理由を確かめる基準」として使います。

たとえば、ある部署だけAが8割だったとします。上司の評価が甘いのか、本当に成果が高かったのかを、評価の根拠を見ながら確かめます。前者なら調整の対象、後者ならそのままにします。

手順3：評価者間で調整し、理由を記録する

偏りの原因が評価者の甘辛にあると分かったら、評価者を集めてすり合わせ、ランクを補正します。このとき、点数そのものは書き換えず、ランクの判定だけを補正します。理由を記録しておくと、後から本人に説明できます。

この評価者間のすり合わせは「キャリブレーション（評価調整）」と呼ばれます。分布を無理に目安に合わせるのではなく、根拠の薄い評価を直すことが目的です。

JOB COMPASSの自動集計・評価結果では、総合スコアに対するS〜Cの下限点でグレードを自動判定し、管理者は基準となる分布と見比べながら、調整理由を残してグレードだけを補正できます。基準で判定し、分布を見て調整する、という流れをそのまま画面上で進められます。

処遇の原資は「係数による按分」で守る

併用する場合、原資はランクの人数ではなく、ランクごとの係数（配分率）で守ります。たとえば賞与の総額を先に決め、Sを2.0、Aを1.5、Bを1.0のような係数で按分すれば、Aが多い期でも総額は変わりません。

こうすると、評価は絶対評価のまま「基準に届いたか」で説明でき、原資は計画どおりに収まります。

評価基準と分布の例

絶対評価の基準例（総合スコア100点満点）

下限点は「Bが標準」になるように置くのが基本です。Bの下限を高くしすぎると、期待どおりに働いた人がCになり、制度への不信につながります。

目安の分布の例

この表は「合わせるべき枠」ではなく、「素の分布と見比べる目安」です。全員が本当に成果を出した期にAが4割いても、根拠があれば問題ありません。

併用の判定例

例として、10人の部署で基準どおりに判定したところ、S 1人・A 6人・B 3人・C 0人になったとします。目安と比べるとAが多いため、上司の評価の根拠を確かめます。

確認の結果、6人のうち2人は「目標が易しかった」と分かれば、その2人をBに補正し、理由を記録します。残りの4人は根拠が明確なのでAのまま、という形が併用の判定です。

まとめ

• 相対評価は社員同士を比べて順位・割合でランクを決め、絶対評価は決めた基準に届いたかでランクを決める方法です。
• 相対評価は処遇の原資を守りやすく甘辛の影響が小さい一方、本人に説明しにくく、協力を妨げやすい方法です。
• 絶対評価は基準が示され納得感と育成につながる一方、評価者の甘辛が結果に出て、原資がぶれやすい方法です。
• 少人数の会社では、枠が整数にならず比べる相手も同じ仕事をしていないため、相対評価は崩れやすくなります。
• 中小企業の現実解は、絶対評価を基本にし、分布を目安と見比べて評価者間で調整する併用です。原資はランクごとの係数による按分で守ります。

どちらを選ぶにしても、「なぜこのランクなのか」を本人に説明できることが、評価制度の信頼を決めます。基準で判定し、偏りは根拠を確かめて直す、という順番を守ることが大切です。

よくある質問

相対評価と絶対評価はどちらが公平ですか？

どちらも、使い方しだいで公平にも不公平にもなります。相対評価は評価者の甘辛に左右されにくい反面、枠のせいで努力が報われない人が出ます。絶対評価は基準に対して説明できる反面、評価者ごとのばらつきが出ます。

本人が「なぜこのランクなのか」を理解できることが公平さの土台です。中小企業では、基準で判定して偏りを調整する併用が、説明のしやすさと一貫性を両立しやすい形です。

絶対評価にすると、みんなAやBに集まりませんか？

集まりやすい傾向はあります。原因は、基準があいまいで評価者が「無難に真ん中」をつけてしまうことと、AやBの下限点が低すぎて多くの人が届いてしまうことの2つが主です。

レベル定義を行動で書いて基準をはっきりさせること、そして結果の分布を目安と見比べて根拠を確かめることで、集中は和らぎます。分布を無理に散らすのではなく、根拠の薄い評価を直す姿勢が大切です。

賞与の原資を守るには相対評価にするしかありませんか？

そうではありません。絶対評価のまま、ランクごとの配分率（係数）で総額を按分すれば、Aが多い期でも原資は計画どおりに収まります。

先に賞与の総額を決め、ランクの係数で分ける形にすると、評価は「基準に届いたか」で説明しながら、処遇の総額は守ることができます。