コンピテンシー評価とは？意味・メリット・デメリットと項目例、導入5ステップ

コンピテンシー評価とは、仕事で高い成果を上げる人に共通する「行動の特性」を基準にして、社員の行動を評価する方法です。

「主体性」「協調性」のような抽象的な言葉ではなく、観察できる行動で評価するのが特長です。評価の根拠を説明しやすく、育成にもつなげやすくなります。

この記事では、コンピテンシーの意味と他の評価との違い、メリット・デメリット、職種別の評価項目例、導入の5つのステップを解説します。

コンピテンシー評価とは

コンピテンシー（competency）は、英語で「能力」「適性」を意味する言葉です。人事の分野では「高い成果を安定して上げる人に共通して見られる行動特性」を指します。

ポイントは、知識やスキルを「持っているか」ではなく、実際の仕事で「どう発揮しているか」に注目することです。

コンピテンシー評価は、この行動特性を評価項目にし、期間中にその行動をどの程度とれていたかを評価する仕組みです。「行動評価」「行動特性評価」と呼ばれることもあります。

考え方の由来

コンピテンシーの考え方は、1970年代にアメリカの心理学者デイビッド・マクレランドが行った研究から広まったとされています。

研究で注目されたのは、学歴や知能テストの成績が高い人が、必ずしも仕事で成果を上げるわけではないという点です。成果を分けていたのは、成果を上げる人に共通する行動や考え方でした。

日本では1990年代後半から2000年代にかけて、年功的な処遇を見直す流れの中で注目されました。現在は評価だけでなく、次のような場面でも使われています。

• 採用面接の質問づくり
• 管理職の育成
• 等級ごとの期待役割の明文化

氷山モデルで見るコンピテンシー

コンピテンシーは、よく「氷山」にたとえて説明されます。

• 水面の上（見えやすい部分）：知識やスキルなど、本人も周囲も把握しやすいもの
• 水面の下（見えにくい部分）：動機、価値観、自己イメージ、物事への向き合い方

成果の違いを生むのは、水面下の特性が行動として表に出てきたときです。ただし、動機や価値観そのものを評価しようとすると、評価者の推測や印象に頼ることになります。

そこでコンピテンシー評価では、水面下の特性が表れた「行動」を評価の対象にするのが基本です。

たとえば「責任感がある」ではなく、「担当外でも問題に気づいたら関係者に共有し、解決まで追いかけた」のように、見て確かめられる形で書きます。

能力評価・成果評価・情意評価との違い

人事評価にはいくつかの型があり、コンピテンシー評価はそれらと組み合わせて使うのが一般的です。違いを表にまとめます。

成果評価は「何を達成したか」、能力評価は「何ができるか」を見ます。これに対してコンピテンシー評価は、「成果につながる行動を実際にしているか」を見ます。

成果が出るまで時間がかかる職種や、若手・中堅の育成を重視したい会社で特に役立ちます。

コンピテンシー評価のメリット

評価の基準が具体的になり、納得感が高まる

コンピテンシー評価では、評価項目ごとに「どんな行動をしていればどのレベルか」を言葉で定義します。

基準が行動で書かれていれば、評価者は期間中に見た事実と照らし合わせて判断できます。本人にも「この場面でこの行動をとれていたので、このレベル」と根拠を伝えられます。

評価者の印象による甘辛が出にくくなり、結果への納得感が高まります。

次に何をすればよいかが分かり、育成につながる

「もっと主体的に」と伝えられても、本人は何を変えればよいか分かりません。

レベル定義があれば、今のレベルの行動と一段上のレベルの行動の差が、そのまま次の目標になります。面談でも「来期は会議で自分から改善案を1つ出す」のように、行動の単位で目標を決められます。

採用・配置・昇格の基準にも使える

成果を上げる行動が言葉になっていると、評価以外の場面でも同じ物差しを使えます。

• 採用：「過去にどう行動したか」を聞く面接の質問に落とし込める
• 登用：チームを動かす行動がどのレベルでとれているかを判断材料にできる
• 昇格：等級ごとに期待するコンピテンシーを決めておけば、昇格の条件を説明しやすい

経営理念や価値観を、日々の行動に落とし込める

経営理念や行動指針を評価項目にするときも、コンピテンシーの考え方をそのまま使えます。

たとえば「お客様第一」という理念を、「お客様の困りごとを先回りして確認し、提案に反映する」という行動に翻訳します。こうすると理念が掛け声で終わらず、評価と面談を通じて社員に浸透していきます。

コンピテンシー評価のデメリットと注意点

メリットの多い方法ですが、導入でつまずきやすい点もあります。あらかじめ知っておけば、対策を組み込んだうえで始められます。

項目とレベル定義を作るのに時間がかかる

最も大きな負担は、評価項目と行動のレベル定義を言葉にする作業です。成果を上げている社員の行動を集め、共通点を整理し、段階ごとの行動例を書くには、まとまった時間が必要です。

人事の専任担当がいない会社では、ここで手が止まりやすくなります。最初から全職種分を作ろうとせず、対象を絞るのが現実的です。

高業績者の「型」に偏り、変化に取り残される

特定の高業績者の行動をそのまま基準にすると、その人のやり方だけが正解になります。別の形で成果を出す人を、低く評価してしまうこともあります。

また、事業の環境が変わると、以前は成果につながった行動が通用しなくなることもあります。

基準は複数の人の行動から共通点を抜き出し、定期的に見直す前提で運用します。

評価者に「行動を観察して記録する」手間が生まれる

行動を評価する以上、評価者は期間中に部下の行動を見て、事実を記録しておく必要があります。

期末に思い出して評価すると、直近の出来事や全体の印象に引っ張られ、せっかくの具体的な基準が生きません。記録の手間を減らす工夫と、評価者同士で判断をすり合わせる場が欠かせません。

項目を増やしすぎると運用が続かない

「あれも大事、これも大事」と項目を足していくと、評価者が一つひとつの根拠を思い出せなくなります。結局は印象で点をつけることになりかねません。

1つの職種・等級で重視するコンピテンシーは、面談で一つずつ話せる数に絞るのが基本です。

コンピテンシー評価を導入する5ステップ

コンピテンシー評価は、最初から全社・全職種で完璧に作り込む必要はありません。

対象を絞って作り、1期試して見直す流れにすると、中小企業でも進めやすくなります。

ステップ1：目的と対象を決める

まず、何のためにコンピテンシー評価を入れるのかを決めます。目的によって、作る項目は変わります。

• 若手の育成の道筋をそろえたい
• リーダー登用の基準を明確にしたい
• 経営理念を行動に落とし込みたい

あわせて、最初に対象とする職種や等級を1つか2つに絞ります。

ステップ2：成果を上げている人の行動を集める

対象の職種で安定して成果を上げている社員を複数人選び、「成果につながった場面で、具体的に何をしたか」を聞き取ります。

コツは、「どう考えたか」より「その時何をしたか」を、場面・行動・結果の順に聞くことです。

本人だけでなく、その人をよく知る上長や同僚からも話を聞くと、本人が当たり前と思っている行動も拾えます。

ステップ3：コンピテンシーモデルを作る

集めた行動を似たもの同士でまとめ、「顧客志向」「課題発見」「チームワーク」のように名前をつけます。これを一覧にしたものがコンピテンシーモデルです。

作り方には、次の3つがあります。

• 実在型：実在する社員の行動をもとにする
• 理想型：会社がこれから求める人物像をもとにする
• 組み合わせ型：実在型と理想型を組み合わせる

組み合わせ型なら、今の強みを残しつつ、これからの事業に必要な行動も加えられるため扱いやすいでしょう。

ステップ4：レベルごとの行動を定義する

各コンピテンシーについて、段階ごとにどんな行動をとっていればそのレベルかを書きます。

「指示を受けて行動する」「自分から行動する」「周囲を巻き込む」「仕組みを変える」のように、行動の範囲と影響の大きさで段階を分けると書きやすくなります。書き方の例は次の章で紹介します。

ステップ5：1期試行して見直す

最初の1期は試行と位置づけ、次の声を集めます。

• 評価者から：判断に迷ったレベル定義
• 本人から：分かりにくかった表現

あわせて、評価結果が特定のレベルに集中していないか、評価者によって判断が大きく分かれた項目がないかを確認します。見つかった点は、次の期までに定義を直します。

評価項目とレベル定義の例

職種別のコンピテンシー項目例

職種によって重視する行動は異なります。項目を考えるときのたたき台として、代表的な例を挙げます。

コンピテンシーの分類としては、研究者のスペンサー夫妻が整理した次の6つの領域もよく参照されます。

• 達成・行動
• 援助・対人支援
• インパクト・対人影響力
• 管理領域
• 知的領域
• 個人の効果性

自社の項目に抜けている観点がないかを確かめるチェックリストとして使えます。

レベル定義の書き方の例

レベルは5段階にすると、成長の変化を追いやすくなります。たとえば「課題発見と提案」なら、次のように書けます。

先に「一人でできる」「周りを巻き込む」「仕組みを変える」といった節目を決め、その上下を埋めていくと、段階ごとの差がはっきりします。

よい書き方と避けたい書き方

レベル定義で最も大切なのは、誰が読んでも同じ行動を思い浮かべられることです。

• 避けたい書き方：「積極性がある」「コミュニケーション能力が高い」。評価者によって解釈が変わり、根拠を説明できません。
• よい書き方：「会議で担当外の議題にも意見を出している」「相手の立場に合わせて説明の順番を変えている」。期間中の場面を思い出して判断できます。

「〜できる」という能力の書き方より、「〜している」という行動の書き方にそろえます。実際に発揮しているかどうかで評価しやすくなります。

評価をぶれさせない運用のコツ

コンピテンシー評価は、項目を作って終わりではありません。運用を重ねる中で精度が上がっていきます。押さえておきたいポイントは4つです。

期間中の行動事実を記録しておく

評価者は、よい行動も気になった行動も、日付と場面を添えて短く記録しておきます。

1on1や日々の声かけの中でメモを残す習慣にすると、期末に思い出す負担が減り、根拠のある評価になります。面談の進め方は1on1とは？でも解説しています。

自己評価と上長評価の差を、面談の材料にする

本人にも同じレベル定義で自己評価をしてもらうと、本人と上長の認識のずれが見えます。

ずれた項目は、どちらが正しいかを決める場ではありません。「どの場面を思い浮かべたか」を話し合う入口にします。行動の事実をすり合わせることで、次の期に目指す行動も具体的になります。

評価者同士で判断をそろえる

同じ行動でも、評価者によってLv3とつけるかLv4とつけるかが分かれることがあります。

評価を確定する前に、判断に迷った事例を持ち寄り、レベル定義のどの言葉を根拠にしたかを確認し合います。すり合わせた結果は、定義の書き直しや評価者向けの補足説明に反映します。

成果やスキルの評価と組み合わせる

コンピテンシー評価だけで総合評価を決めると、行動はよくても成果が出ていない状態を見落とすことがあります。

成果を見る業務評価、持っている力を見るスキル評価と組み合わせ、会社が重視する順に配分を決めるとバランスがとれます。評価制度全体の組み立て方は評価制度の作り方で整理しています。

なお、JOB COMPASSでは、行動の基準をレベルの目安つきでマインドセット評価の項目として登録できます。業務評価やスキルと組み合わせて、配分を決めることも可能です。

まとめ

• コンピテンシーとは、高い成果を上げる人に共通する行動特性のことです。
• コンピテンシー評価は「成果につながる行動をしているか」を見ます。成果評価は「何を達成したか」、能力評価は「何ができるか」を見る点が違います。
• メリットは、基準が具体的で納得感が高く、育成・採用・昇格にも使えることです。
• 注意点は、作る手間、高業績者の型への偏り、観察と記録の負担です。
• 導入は「目的と対象を決める→行動を集める→モデルを作る→レベルを定義する→試行して見直す」の5ステップで進めます。
• レベル定義は「〜している」という観察できる行動で書き、成果やスキルの評価と組み合わせます。

最初から全職種分を揃えるより、対象を絞って作り、評価と面談を重ねながら言葉を磨いていくほうが定着します。

人事評価の全体像から整理したい方は、人事評価とは？もあわせてご覧ください。

よくある質問

少人数の中小企業でもコンピテンシー評価を導入できますか？

導入できます。人数が少ない会社ほど一人ひとりの行動が組織の成果に与える影響は大きく、求める行動を言葉にしておく効果は高いと言えます。

最初は全社共通で大切にしたい行動を数項目に絞り、上長評価だけで1期試すところから始めると、負担を抑えて進められます。

成果を上げている社員が少なく、手本にする人がいない場合はどうしますか？

実在する社員の行動だけに頼らず、経営者や管理職が「これからの事業で求める行動」を理想像として書き出す方法があります。社外の分類や業種別のひな型を、自社の仕事の場面に合わせて言い換えるのも有効です。

試行しながら、実際に成果につながった行動を集めて定義を更新していきます。

コンピテンシー評価だけで評価を決めてもよいですか？

おすすめしません。行動がよくても成果が出ていない場合や、必要なスキルが足りない場合を見落とすおそれがあるためです。

業務の成果やスキルの評価と組み合わせ、目的に合わせて配分を決めるのが一般的です。育成を重視する時期はコンピテンシーの比重を高め、成果を重視する職種では業務評価の比重を高めるなど、会社の方針に沿って調整します。