人事評価に不満が出る原因と、納得感を高める7つの方法

人事評価への不満は、評価が低かったことだけで生まれるわけではありません。「何を基準に決まったのか分からない」「理由を説明してもらえない」と感じたときに、不満は強くなります。

そのため、評価の基準・決め方・伝え方を整えると、納得感を高められます。点数を調整するだけでは、不満はなかなか減りません。

この記事では、人事評価に不満が出る典型的な原因と、社員の納得感を高める7つの方法、不満の申し出があったときの対応を紹介します。

人事評価の納得感は「結果」と「決め方」で決まる

社員が評価に納得できるかどうかは、主に次の2つで決まります。

• 結果への納得：自分の働きに見合った評価や処遇だと感じられるか
• 決め方への納得：基準がはっきりしていて、公平な手順で決まったと感じられるか

組織の公正さについての研究では、結果の公正さを「分配的公正」、決め方の公正さを「手続き的公正」と呼んで区別しています。期待より低い結果でも、決め方が公正だと感じられれば受け止めやすくなると考えられています。

中小企業では昇給や賞与の原資に限りがあり、全員の希望どおりの結果を出すのは難しいものです。だからこそ、会社が手を入れやすい「決め方」と「伝え方」から整えるのが近道です。

人事評価に不満が出る典型的なパターン

不満の中身は人によってさまざまですが、原因をたどると、いくつかの型に分けられます。

何で評価されているのか分からない

評価項目や基準が社員に知らされていないと、社員は何を頑張ればよいか分かりません。期末に初めて点数を見せられても、その点数が何を意味するのか理解できません。

基準が「積極性」「協調性」のような言葉だけだと、同じ問題が起きます。どんな行動をすれば高く評価されるのかが、本人には見えないためです。

評価者によって甘い・辛いの差がある

同じ働きぶりでも、上司が違えば点数が変わることがあります。同じくらい働いている隣の部署の同僚より、自分の評価が辛いと感じると、本人は「評価は上司の当たり外れで決まる」と受け止めます。

第一印象や思い込みで評価が実態からずれる「評価者エラー」も、不満の大きな原因です。代表的なエラーと防ぎ方は評価者エラーとは？で解説しています。

日頃の働きを見てもらえていない

上司が期末にまとめて評価すると、直近の出来事や目立つ仕事ばかりが評価に反映されがちです。期の前半に頑張ったことや、目立たない下支えの仕事が抜け落ちると、本人は「見てもらえていない」と感じます。

上司と現場が離れている職場や、在宅勤務の多い職場で起きやすいパターンです。

結果だけ伝えられ、理由の説明がない

点数や評価ランクだけが通知され、なぜその評価になったのかを聞く機会がないと、不満は溜まります。本人は自分の何が足りなかったのか分からず、次の期にどう動けばよいかも分かりません。

自己評価と上司の評価が大きく違う

本人が「よくできた」と思っている項目に、上司が低い点をつけると、不満が表に出やすくなります。差そのものより、差の理由が話し合われないまま評価が確定することが問題です。

評価が処遇や成長にどうつながるか見えない

評価が昇給や賞与にどう反映されるのか分からないと、社員は評価を「やらされる手続き」と受け止めます。また、高く評価されたのに処遇が変わらない場合も不信感につながります。

評価の結果が育成や配置に使われていない場合も、「評価しても何も変わらない」という声が出ます。

不満を放っておくと起きること

評価への不満は、口に出されないまま溜まることが多いものです。放っておくと、次のような形で職場に表れます。

• 評価の基準より、上司の顔色を見て動く人が増える
• 頑張っても変わらないと感じた人の意欲が下がる
• 力のある人ほど、自分を正当に評価してくれる会社を探して辞めてしまうことがある
• 「どうせ上司に直される」と考えて、自己評価を適当に書く人が増える

少人数の会社では、1人の離職や意欲の低下がチーム全体の仕事に響きます。不満の声が出たときは、制度を見直すきっかけとして受け止めるのが得策です。

人事評価の納得感を高める7つの方法

ここからは、前の章で挙げた原因に対応する7つの方法を紹介します。全部を一度に始める必要はなく、自社で不満の声が多いところから手をつけられます。

1. 評価項目と基準を社員に公開する

評価項目・基準・ランクの意味を、期の初めに社員へ公開します。評価シートそのものを見せるのが、いちばん分かりやすい方法です。

基準は「〜している」のような行動の形で書くと、本人が自分の働きと見比べられます。

項目と基準の決め方は評価制度の作り方で詳しく紹介しています。

2. 期初に目標と期待をすり合わせる

期の初めに上司と本人で面談し、この期に何を期待するかを合意します。目標の数字だけでなく、「どこまでできたら標準か」も話しておきます。

期初に合意した内容は、期末の評価の物差しになります。「そんな話は聞いていない」という食い違いを防げます。

3. 期中に事実を記録しておく

上司は期中に、評価につながる出来事を短くメモしておきます。日付・場面・本人の行動・その結果の4つを書けば十分です。

たとえば次のような書き方です。

6/12 顧客A社の納期変更に、当日中に工程表を組み直して対応。
     製造部への連絡も本人が行い、遅れは出なかった。

記録があれば、期末にまとめて思い出す必要がなくなり、直近の出来事に評価が偏るのも防げます。月に1回程度の1on1で本人と記録を見返すと、上司が見落としていた出来事も拾えます。1on1の進め方は1on1面談の進め方で紹介しています。

4. 評価者同士で目線をそろえる

評価を確定する前に、評価者が集まって評価の甘辛を確かめます。部署ごとの評価の分布を並べて、極端に甘い・辛い評価や、根拠の薄い評価を話し合います。

この話し合いを「キャリブレーション」と呼びます。進め方と準備資料は評価のキャリブレーションとは？で解説しています。

評価者が少ない会社でも、経営者と各部署の責任者が評価を並べて見比べるだけで、ばらつきに気づけます。

5. 評価の根拠を具体的に説明する

評価を伝えるときは、点数とあわせて「どの場面の、どの行動を見てその評価にしたか」を説明します。方法3で残した記録があれば、具体的な場面を挙げて話せます。

評価コメントにも根拠を書いておくと、本人が後から読み返せます。コメントの型と例文は人事評価コメントの書き方と例文で紹介しています。

6. 面談で本人の見方を先に聞く

評価面談では、上司が結果を伝える前に、本人の自己評価とその理由を聞きます。自己評価と上司の評価に差がある項目は、どちらが正しいかを決めつけず、見ていた場面の違いを確かめます。

本人の話を聞いたうえで上司の評価を伝えると、低い評価でも受け止めてもらいやすくなります。伝える順番と会話例は評価フィードバックの伝え方で解説しています。

7. 評価と処遇・育成のつながりを示す

評価のランクが昇給や賞与にどう反映されるのか、大まかな考え方を社員に伝えます。金額の細部まで公開しなくても、「ランクが上がるほど反映が大きくなる」という関係が分かれば、評価の意味が伝わります。

あわせて、評価の結果を次の期の目標や研修にどう使うかも示します。評価が「点数をつけて終わり」ではなく、成長の支えになると分かれば、社員も評価に前向きに取り組みやすくなります。

JOB COMPASSの自動集計・評価結果では、メンバーごとにスコアの内訳や強み・伸びしろを確認でき、自己評価と上長評価の差をそのまま面談の材料にできます。

評価に不満の申し出があったときの対応

制度を整えても、評価に納得できない社員は出てきます。そのときの対応を先に決めておくと、感情的な対立を防ぎやすくなります。

まずは話を最後まで聞く

不満を伝えられたら、反論や説明を急がず、本人がどの項目のどの点に納得できないのかを聞きます。「評価が低い」という訴えの中身が、実は「説明がなかった」ことへの不満である場合もあるためです。

事実を確かめ直す

本人の言い分と、上司の記録を照らし合わせます。上司が知らなかった成果や事情が見つかったときは、評価を見直すことも選択肢に入れます。

確かめた結果、評価を変えない場合も、その理由を基準に沿って説明します。

上司以外の相談先を用意しておく

直属の上司には言いにくい不満もあります。経営者や人事・総務の担当者など、上司以外に相談できる窓口を決めて、社員に知らせておきます。

申し出から回答までの流れも決めておきます。

1. 本人が窓口に申し出る（受け付ける期限は、評価結果を伝えてから2週間以内などと決めておく）
2. 窓口の担当者が本人と上司の双方から話を聞く
3. 必要に応じて評価者同士で再確認する
4. 結果と理由を本人に伝え、記録に残す

社員の納得感を確かめる方法

不満は表に出にくいので、会社から聞きに行く仕組みをつくります。評価が一巡したあとに、無記名の短いアンケートをとる方法があります。

質問は、次のように5段階で答えられる形にすると集計しやすくなります。

• 評価項目と基準を知ったうえで仕事に取り組めた
• 評価の結果について、上司から理由の説明を受けた
• 面談で、自分の考えを話す時間があった
• 評価の結果を踏まえて、次の期に取り組むことが明確になった
• 今回の評価の決め方は公平だったと思う

点数が低かった質問は、7つの方法のどれに対応するかを見て、次の期に手をつけるところを決めます。毎回同じ質問で続けると、改善の効果も確かめられます。

まとめ

• 人事評価への不満は、結果そのものより「基準が見えない」「理由を説明されない」ことで強くなりやすいものです。
• 典型的な原因は、基準の分かりにくさ、評価者による甘辛の差、日頃の働きの見落とし、根拠の説明不足、自己評価との差、処遇とのつながりの見えにくさです。
• 基準の公開、期初のすり合わせ、期中の記録、評価者間の目線合わせ、根拠の説明、本人の話を聞く面談、処遇・育成とのつながりの提示で、納得感を高められます。
• 不満の申し出に備えて、話を聞いて事実を確かめ直す流れと、上司以外の相談窓口を先に決めておきます。

まずは、評価項目と基準を社員に見せるところから始められます。

よくある質問

評価が低い社員の不満は、どう受け止めればよいですか？

まずは反論せずに、どの項目のどの点に納得できないのかを具体的に聞きます。結果そのものより「理由を聞かされていない」ことが不満の中心という場合もあり、根拠を説明するだけで受け止めてもらえることがあります。

上司の記録と照らし合わせて、見落としていた成果や事情があれば評価を見直します。変えない場合も、基準に沿って理由を説明します。

評価への不満を減らすために、全員の評価を高めにしてもよいですか？

おすすめしません。全員の評価を高めにすると、成果を上げた人とそうでない人の差が評価に表れなくなり、成果を上げた人ほど不満を持ちやすくなります。

不満を減らすには、点数を甘くするのではなく、基準を公開し、評価の根拠を説明することが大切です。

評価基準を社員に公開すると、基準に書かれたことしかやらなくなりませんか？

基準を細かく書きすぎると、そうなるおそれはあります。基準は仕事のすべてを書くものではなく、会社が特に期待する行動を示すものだと伝えておきます。

基準にない良い行動を評価コメントや面談で取り上げると、社員は基準の外の取り組みも見てもらえると分かります。基準そのものも、期ごとに見直します。