業績評価とは？成果評価・プロセス評価との違いと評価基準の決め方

業績評価とは、評価期間中に社員がどんな成果を出したかを評価する方法です。売上や目標の達成度のような結果だけでなく、成果に至るまでの取り組み方を含めて評価する会社もあります。

基準を決めるときの要点は、期初に「何をどこまでやれば標準か」を本人と合意しておくことです。数字が出にくい職種でも、観察できる成果とプロセスに分ければ評価できます。

この記事では、業績評価の意味と成果評価・プロセス評価との違い、メリット・デメリット、評価基準の決め方と例を紹介します。

業績評価とは

業績評価は、評価期間の中で「その人が仕事でどんな結果を出したか」を見る評価です。売上・件数・達成率のような数字だけでなく、任された仕事をどの程度やり遂げたかも対象になります。

結果がはっきりしているため、人事評価の中では処遇（昇給・賞与）に結びつけやすい評価とされています。

人事評価の3つの要素の中での位置づけ

日本の人事評価（人事考課）は、従来から次の3つの要素に分けて整理されてきました。

業績評価は「今期の結果」、能力評価は「持っている力」、情意評価は「仕事への姿勢」を見ます。3つを組み合わせると、今期の結果だけでなく、力や姿勢も含めて社員を評価できます。

姿勢を見る評価については情意評価とは？、成果を出す行動を見る評価についてはコンピテンシー評価とは？で解説しています。

業績評価で見る2つのもの

業績評価は、さらに次の2つに分けて考えると整理しやすくなります。

• 成果：売上・件数・達成率・品質など、仕事の結果として出たもの
• プロセス：成果を出すために取り組んだ行動や、仕事の進め方

成果だけで評価すると、運や担当の違いが点数に出やすくなります。プロセスも見ることで、結果が出るまでの努力や工夫を評価できます。

成果評価・プロセス評価との違い

業績評価・成果評価・プロセス評価は、会社によって使い分けが異なる言葉です。ここでは、よくある整理のしかたを紹介します。

業績評価を「成果評価とほぼ同じ意味」で使う会社もあれば、「成果評価とプロセス評価をあわせたもの」として使う会社もあります。自社でどちらの意味で使うかを、評価基準の中で決めておくと混乱しません。

プロセス評価と能力評価・情意評価の違い

プロセス評価は、行動を見る点で能力評価や情意評価と似ています。違いは、評価の対象が「今期の仕事の進め方」に限られることです。

たとえば「顧客訪問の前に提案書を作り、上司の確認を受けてから訪問した」は、今期の仕事の進め方なのでプロセス評価の対象です。「提案書を作る力がある」は能力評価、「仕事に前向きに取り組む」は情意評価の対象になります。

同じ出来事を複数の評価で数えると、その出来事だけで点数が大きく動きます。どの評価で何を見るかを、項目を作る段階で分けておきます。

業績評価のメリット

業績評価は、会社が社員に期待する結果をはっきり伝えられる評価です。

評価の根拠を説明しやすい

売上や達成率のような数字は、誰が見ても同じ結果になります。評価者の印象が入りにくく、面談で「なぜこの評価なのか」を説明しやすくなります。

本人も、何をどこまでやれば評価が上がるのかを理解しやすくなります。

会社の目標と個人の仕事がつながる

会社や部署の目標から個人の目標を決めると、一人ひとりの仕事が会社の成果にどうつながるかが見えます。

社員は、自分の仕事が組織の中でどんな役割を持つのかを意識しやすくなります。目標の立て方はMBO（目標管理制度）とは？で詳しく解説しています。

処遇に反映しやすい

成果がはっきりしているので、昇給・賞与への反映について社員の理解を得やすい評価です。

賞与はその期の会社の業績を社員に配分する性格を持つため、業績評価の結果を重く反映するのが一般的な考え方です。

業績評価のデメリットと、よくある失敗

業績評価は、基準の決め方を誤ると不公平感や短期志向を生みます。導入前に、よくある失敗を押さえておきます。

運や担当の違いが点数に出る

担当する地域や顧客、景気の動きによって、同じ努力でも成果は大きく変わります。成果だけで評価すると、担当に恵まれた人が高く評価されます。

本人の努力ではどうにもならない要因で点数が決まると、社員は評価に納得しなくなります。

数字を出すことだけが目的になる

数字だけを見る評価では、社員は数字に表れる仕事を優先します。後輩の指導、部署をまたいだ協力、時間のかかる改善のような仕事は後回しにされがちです。

短期の数字を追うあまり、無理な売り込みや品質の手抜きが起きることもあります。

数字が出ない職種を評価できない

総務・経理のような管理部門や、成果が出るまで時間がかかる企画・開発の仕事では、成果を数字で表しにくいものです。

営業と同じ考え方で無理に数字の目標を作ると、評価のためだけの数字を追うことになり、本来の仕事がおろそかになります。

目標の難しさが人によって違う

自分で目標を立てる制度では、達成しやすい低めの目標を立てた人ほど達成率が高くなります。難しい目標に挑戦した人が低く評価されると、誰も高い目標を立てなくなります。

業績評価の評価基準の決め方

業績評価の基準は、次の5つの手順で決めると、評価がぶれにくくなります。

1. 会社・部署の目標から、期待する成果を決める
2. 成果を測る指標と、達成度の段階を決める
3. 成果に至るプロセスを評価項目にする
4. 成果とプロセスの比重を職種・等級ごとに決める
5. 目標の難しさや外部要因の扱いを決めておく

ステップ1：会社・部署の目標から、期待する成果を決める

まず、会社と部署の今期の目標を確認し、その中で一人ひとりに期待する成果を決めます。

成果は「売上を伸ばす」のようなあいまいな言葉ではなく、「新規顧客を何社獲得する」「請求処理の誤りをゼロにする」のように、期末に達成できたかを判断できる形で書きます。

ステップ2：成果を測る指標と、達成度の段階を決める

成果ごとに、何で測るか（指標）と、どこまでできたら標準か（基準）を決めます。

達成率を使う場合は、達成率と評価段階の対応表を作っておくと、評価者による甘辛の差が出にくくなります。数字で測れない成果は、「期限内に完了した」「手戻りなく完了した」のように状態を文章で決めます。

ステップ3：成果に至るプロセスを評価項目にする

成果を出すために欠かせない行動を、プロセスの評価項目にします。社内で成果を上げている人がふだん何をしているかを書き出すと、項目の候補が見つかります。

項目は「〜している」のように、上司が見て確かめられる行動で書きます。プロセス項目があると、成果が出なかった期でも、取り組みの良し悪しを本人に具体的に伝えられます。

ステップ4：成果とプロセスの比重を職種・等級ごとに決める

成果とプロセスの比重は、職種や等級によって変えます。

• 結果が数字で出やすい職種：成果の比重を高めにする
• 結果が出るまで時間がかかる職種：プロセスの比重を高めにする
• 経験の浅い社員：プロセスの比重を高めにし、やり方を身につけることを重視する
• 管理職：担当する組織の成果の比重を高めにする

人事評価全体の中で業績評価をどの程度の比重にするかも、同じ考え方で決めます。評価制度全体の組み立て方は人事評価制度の作り方を参考にできます。

ステップ5：目標の難しさや外部要因の扱いを決めておく

目標の難しさに差がある場合や、本人の力が及ばない出来事で成果が変わった場合の扱いを、あらかじめ決めておきます。

• 期初の目標設定の場で、上司が目標の難しさをそろえる
• 難しい目標に挑戦した場合は、達成率が同じでも評価を一段上げられるようにする
• 大口顧客の倒産や担当替えなど大きな変化があったときは、期中に目標を見直す

期末になってから「今回は特別に」と調整すると、評価の公平さが疑われます。期中に見直すルールにしておくのがおすすめです。

数字が出にくい職種の業績評価

数字が出にくい職種でも、「仕事の結果」を分解すると評価できる成果が見つかります。

成果を「品質・納期・量・改善」に分けて考える

数字の売上が無い仕事でも、成果は次のような観点で表せます。

• 品質：ミスや手戻りがどれだけ少ないか
• 納期：決められた期限を守れたか
• 量：処理した件数や対応した範囲
• 改善：仕事のやり方をどれだけ良くしたか

このうち仕事の性格に合う観点を選び、期初に基準を決めておきます。

職種別の成果とプロセスの例

成果の欄は期末に結果で判断でき、プロセスの欄はふだんの仕事の中で上司が確かめられる内容にしています。

依頼者の声も材料にする

社内の他部署を支える仕事では、仕事を依頼した人の評価が成果の材料になります。

期末に依頼者へ「仕事の正確さ」「対応の早さ」を聞いておくと、上司が直接見ていない仕事も評価に反映できます。評価を決めるのは上司で、依頼者の声はその材料の一つとして扱います。

業績評価の基準の例

ここでは、達成度の段階表とプロセス項目のレベル定義の例を紹介します。数値や文言は一例なので、自社の仕事に合わせて調整します。

達成度の段階表の例

達成率を5段階の評価に置き換える例です。

3を「目標どおり」として標準に置いています。標準を100%ちょうどにせず前後に幅を持たせると、目標をわずかに下回っただけで評価が下がることを防げます。

プロセス項目のレベル定義の例

総務・事務の項目「仕事のやり方を見直し、ミスや手間を減らしている」を、5段階で定義した例です。

Lv3を標準として「担当業務の中で自分で見直す」状態を期待水準に置いています。成果の数字が出にくい仕事でも、こうした定義があれば上司と本人が同じ基準で話せます。

業績評価を納得感のあるものにする運用のコツ

業績評価は、期末に数字を集めて点数をつけるだけでは納得されません。期初・期中・期末のそれぞれで、上司と本人が話す機会をつくります。

期初に目標と基準を本人と合意する

期初の面談で、目標と「どこまでできたら標準か」を本人と確認します。本人が基準を知らないまま期末に評価されると、結果に納得できません。

目標の書き方は目標設定の書き方と例文で紹介しています。

期中に進み具合と出来事を記録する

期末に期間全体をまとめて思い出して評価すると、直近の出来事や目立った出来事に評価が引きずられます。

月に1回程度、上司と本人で進み具合を確認し、成果に影響した出来事や工夫をメモしておきます。目標の見直しが必要な変化も、この場で早めに見つけられます。

結果だけでなく、次の期の打ち手まで話す

評価面談では、点数を伝えるだけでなく、成果が出た理由・出なかった理由を一緒に振り返ります。

プロセスの評価があれば、「この取り組みは続けよう」「ここを変えれば次は成果につながる」と次の期の行動まで話せます。

JOB COMPASSの評価軸・評価スタイルでは、業務評価の項目をカテゴリに分けて配点を決め、カテゴリを部署に紐づけて部署ごとに項目を変えられます。業務評価にスキル・マインドセットなどの評価軸を配分%で組み合わせられるので、成果だけに偏らない評価を組み立てられます。

まとめ

• 業績評価は、評価期間中にどんな成果を出したかを見る評価です。
• 結果の数字を見る成果評価と、成果に至る取り組みを見るプロセス評価を組み合わせるのが一般的です。
• 成果だけで評価すると、運や担当の違いが点数に出て、数字に表れない仕事が後回しになります。
• 期待する成果と指標・達成度の段階を決め、プロセスも評価項目にして、職種・等級ごとに比重を決めます。
• 数字が出にくい職種は、品質・納期・量・改善の観点で成果を表し、観察できるプロセスと組み合わせます。

まずは自社の職種ごとに「この仕事の成果は何か」「成果を出す人は何をしているか」を書き出すところから始められます。

よくある質問

目標を達成できなかった社員は、業績評価で必ず低くなりますか？

成果の評価は低くなりますが、全体の評価が必ず低くなるわけではありません。プロセスの評価を設けていれば、取り組みの良かった点は評価に反映されます。

本人の力が及ばない出来事で達成できなかった場合は、期中に目標を見直すルールを設けておくと、不公平な評価を防げます。

業績評価と目標管理（MBO）は同じものですか？

同じものではありません。業績評価は「成果を評価すること」、目標管理（MBO）は「上長と話し合って目標を決め、自分で進み具合を管理しながら達成を目指す仕組み」を指します。

ただし、目標管理で立てた目標の達成度を業績評価の材料にすることは多く、実務では2つを組み合わせて運用するのが一般的です。

業績評価の比重は、人事評価全体のどのくらいにすればよいですか？

決まった正解はなく、職種や等級、会社が何を重視するかによって決めます。一般的には、等級が上がるほど業績評価の比重を高め、経験の浅い社員ほど能力や行動の評価の比重を高めます。

最初は控えめな比重で1期運用し、評価者と社員の声を聞きながら調整すると、無理なく定着させられます。